Стадии развития организации. Жизненный цикл организации

Стадии развития организации. Жизненный цикл организации

Стадии развития организации. Жизненный цикл организации
СОДЕРЖАНИЕ

Методика анализа жизненного цикла организации

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Стадии развития организации. Жизненный цикл организации

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

• увеличением числа сотрудников ;

• разделением труда и ростом специализации ;

• более формальными и обезличенными коммуникациями ;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.

— Что представляет собой наша организация сегодня?

— Чего мы достигли, чего — нет?

— Какие у нас накопились противоречия и трудности?

— Почему их не удается в полной мере преодолеть?

— Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

Стадия роста 1: появление идеи

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

В основном все начинается с идеи. Стадии развития организации начинаются как видение в голове. Будущий основатель мечтает обо всем, что может сделать, и проводит дни и ночи в разработке амбициозных планов. Будущие предприниматели рассказывают всем о своей идее, энтузиазм накаляется, и все радужно, перспективно. Но есть отягощающая озабоченность: «Что, если это не сработает? Что если я потерплю неудачу?»

Этот этап называется «Появление идеи», потому что основатель уже раздумывает о том, как начать бизнес, но не предпринял никаких конкретных шагов. Чтобы перейти к следующему этапу, бизнесмену нужна смелость, чтобы рискнуть и посвятить себя реализации своего проекта.

Эта стадия развития организации заканчивается в ту минуту, когда основатель решает взять ответственность и принимает на себя риск (например, аренда помещения, приобретение оборудования или покупка оборудования). Однако бизнес может не развиться, если предприниматель не берет на себя обязательства и отказывается от идеи.

Как только основатель рискует, «рождается бизнес». Это выражается регистрацией организации. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая продажа – это особенное событие, и все ориентировано на действия. Бизнес делает все для продажи.

Там нет процессов или систем, и никто не обращает никакого внимания на оформление документов. На что действительно был сделан акцент, это регистрация организации и должное оформление бумаг. Далее, бухгалтерия может вестись и удаленно.

Основатели работают 16 часов в день, без выходных. У них нет времени на личную жизнь, потому что бизнес, который требует постоянного внимания, похож на ребенка. Решения принимаются трудно. Каждый день появляются новые проблемы, поэтому правила и лучшие практики создаются на этом пути. Энергия и энтузиазм начинают постепенно снижаться. Бизнес может быть открыт по основному адресу организации. Однако это не всегда так.

Для обеспечения положительного денежного потока долгосрочное планирование отходит на второй план. Все заняты, пытаясь сохранить бизнес на плаву. Все это становится образом жизни. Каждый день приносит уникальные ситуации, которые требуют творчества и способности быстро принимать решения. Основная ошибка, многих начинающихся проектов, связана с неудобным адресом организации. Если компания работает с клиентами напрямую необходимо выбрать комфортное и доступное расположение.

Кроме этого, раннее представление процессов и формирование стратегий будет ошибкой, потому что все меняется слишком быстро. То, что сработало сегодня, необязательно сработает завтра. Учредители глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют полномочия только в случае необходимости. Многие фирмы забывают и о разработке логотипа. На самом деле это важный элемент в маркетинге компании. Без него узнаваемость будет минимальной.

Разработку логотипа можно заказать у профессиональных дизайнеров. Клиенты встречают новый бизнес именно по оформлению. Поэтому следует создавать презентабельный вид.

Бизнес постоянно зарабатывает и быстро растет. Это означает становление организации и ее процветание. Компания оптимистична, уверена в себе, гордится и берет на себя больше, чем может выдержать. В результате требуется еще больший интенсивный рост. У предпринимателя появляется видение того, где лучше найти применение товарам и услугам.

Формирование организации здесь будет долгим процессом и не всегда удобным. Бизнес пытается использовать все возможности, которые у него есть, и ему трудно оставаться сосредоточенным на конкретной цели. Люди разбросаны из-за многочисленной работы. Появляются новые сотрудники, но недостаточно процессов для координации всех. Работа становится небрежной, а качество страдает.

Основные этапы развития организации должны всегда проходить под контролем. Если нет руководителей, которые могли бы отметить все переходные периоды у фирмы начнутся серьезные проблемы. Когда основатели организуют компанию вокруг людей, а не функций, они продолжают вмешиваться в повседневную работу. Это привод к тому, что директора пытаться запустить все, беря на себя много лишних функций. Чтобы избежать краха предприниматели должны нанять своих первых менеджеров и разгрузить контроль и принятие решений.

Стадии развития организации. Жизненный цикл организации

Поскольку основатель отпускает немного ситуацию и нанимает главных исполнительных директоров, компании нужна новая структура. Основные этапы управления организацией здесь могут повторятся. Переход к новой стадии часто непростой и наполнен внутренними ситуациями, так как основатели испытывают трудности с передачей управленческих функций.

Это происходит потому, что профессиональные менеджеры видят работу как обычный труд, а основатели видят в компании свою жизнь. Основные документы организации приводятся в порядок только в тот момент, когда приходит грамотный управляющий. Основатели, как показывает практика, всегда относятся к бумагам небрежно.

В переходный период организация испытывает временную потерю контроля из-за противоречивых взглядов. Слишком много проектов запущенно в предыдущей стадии, но немногие выполняются. Таким образом, первая задача нового руководства заключается в консолидации существующих проектов и реорганизации их. Им также нужна последовательность и способ измерения прогресса. В итоге они вводят процессы.

Организационная форма после таких мер находится в постоянном конфликте и растерянности. Лидеры не могут договориться о направлении и о том, какие риски предпринять. Но как только они разрешают свои конфликты, компания достигает своего пика становления.

Если руководство не может разрешить свои конфликты, происходит одно из двух:

  1. Профессиональные менеджеры покидают компанию, и она перестает расти, не в состоянии полностью раскрыть свой потенциал.
  2. Преждевременное старение. Основатели решают уйти в отставку или продать бизнес. Административно-ориентированные менеджеры берут на себя ответственность и сокращают расходы, что кратковременно увеличивает прибыль. Но тогда у них заканчиваются идеи. Без творческой энергии и видения основателей компания перестает расти и застаивается.

https://www.youtube.com/watch?v=upload

Когда руководство и основатели обрели ясное видение, случается «волшебство». Компания достигает своего расцвета, и все объединяется. Действия становятся дисциплинированными и вносятся инновации. Компания становится гибкой и дает результаты последовательно, благодаря сильным управленческим решениям. Этот основной этап развития организации дает возможность получать хорошую прибыль.

Фирма начинает обладать той же энергией и агрессивностью, что и в стадии «Начало развития», но теперь появляются более точные расчеты и прогнозы. Благодаря большему количеству людей, организация может достигать большего, делать все лучше и повышать эффективность при помощи постоянного улучшения процессов.

Стадии развития организации. Жизненный цикл организации

У руководства есть стратегия улучшения услуг, продуктов и удовлетворенности сотрудников. Компании, находящиеся в самом расцвете сил, испытывают трудности с поиском талантов, потому что их стандарты высоки и им нужно много специалистов. В этот момент они начинают развивать собственные кадры, а не полагаться на рекрутинг. Самая большая опасность для компаний в расцвете сил – это самодовольство и удовлетворенность успехом.

Переход от расцвета к стабильности происходит так спокойно и занимает так много времени, что никто даже не замечает этого. Но это самый глубокий переход, поскольку он знаменует собой начало конца. В настоящее время компания является лидером отрасли, но у нее нет такого же стремления как раньше. Организация приветствует новые идеи, но с меньшим энтузиазмом.

Высшее руководство чувствует себя комфортно и не хочет менять свой статус. У них есть формула успеха, и они не хотят ее менять. Политика компании также становится проблемой. Люди больше сосредоточены на том, как что-то делается и обрабатывается, чем на общей цели. В этот момент фирма настолько велика, что очень медленно реагирует на изменения. Единственный выход из этой стадии – разрушение.

Есть еще три стадии, которые дают возможность «воскресить» бизнес и направить его в нужное русло. При этом не требуется кардинального изменения направления или вливания большого количества средств. Ниже будут представлены основные тезисы, по которым можно определить, на какой из стадий при реорганизации находится фирма.

Стадия 1 – хаос:

  1. Кризис или краткосрочная направленность.
  2. Отсутствие четкого направления и целей.
  3. Изменение приоритетов.
  4. Неясные политики и процедуры.
  5. Разлад в коллективе.
  6. Вина руководства и отсутствие причастности.
  7. Массовые увольнения сотрудников.

Стадия 2 – переход к основам стабильности:

  1. Четкость целей и направлений.
  2. Согласованность в приоритетах.
  3. Четко определенная политика и процедуры (технические и кадровые).
  4. Соглашение о ролях и обязанностях.
  5. Основные процессы управления осуществлены.

Этап 3 – достижение высокой эффективности:

  1. Четкое изложение миссии, которая создает чувство корпоративного духа.
  2. Четко определенные ценности, которые приводят к выраженной культуре.
  3. Уважение к людям, которые являются глубоко укоренившейся частью культуры.
  4. Хорошие системы коммуникации и обмен информацией.
  5. Высокая вовлеченность и расширение прав, возможностей людей.
  6. Дизайн (рабочий процесс, структура, системы), который поддерживает миссию и ценности.

Далее подробно будет описана каждая из стадий для более четкого понимания причины, проблемы и способа ее решения.

Стабильная организация характеризуется предсказуемостью и контролем. Структура, циклы, политика, были созданы для устранения неопределенности в системе. Цели ясны, и люди понимают, кто за что отвечает. Основной задачей организации является обеспечение эффективной ежедневной работы. Сотрудники в этом климате, как правило, послушны и ожидают от руководства справедливости. Порядок является ключевым словом, и люди получают вознаграждение за свой труд, а не за риск и инновации.

Заключение

I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви¬дение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож¬ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Литература

  • Alain Bernard, Serge Tichkiewitch (2008). Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management.
  • Е. Е. Вершигора, Менеджмент.

ВВ.Лукашевича, НИ.Астаховой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007—255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск 2002 г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2002.

Мильнер Б. З. Теория организации—М.: Инфра-М, 2001 г.

Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с анг. — СПб: Питер, 2002г

Стадия старения 3: бюрократия

Проблемы с содержанием статьи

Разрушение начинается постепенно. Организация в стадии ликвидации начинает проявлять первые признаки с момента выхода на продолжительную стабильность. Далее, компания начинает отказываться от инноваций. Лидеры полагаются на прошлое, чтобы продвигать организацию вперед, но это невозможно. Компании умирают, если они не растут и не меняются. Препятствия нововведениям и улучшениям всегда приводят только к краху. Таким образом, сама структура начинает вырождаться.

Руководство начинает терять связь с рынком и внешними условиями. Компания зарабатывает больше денег, чем когда-либо прежде, но у нее нет новых инициатив, куда она будет инвестировать эти средства. Менеджмент на этом этапе часто награждает себя огромными бонусами и ставит высокие зарплаты.

Компания перестает инвестировать в свои новые инициативы, но тратит немного денег, в основном на приобретение молодых технологических стартапов. Таким образом, она пытается вернуть жизнеспособность в организацию, но приобретенные идеи не реализуются из-за старой во взглядах администрации и бюрократии. Интенсивный рост развития уже невозможен из-за большой нагрузки созданных административных барьеров и принципов.

Люди в компании придают большее значение дресс-коду, декору и названиям, чем фактической работе. Теперь офис и общий труд менеджеров и руководства больше становится похожим на эксклюзивный загородный клуб. Плохая работа допускается, в то время как новые идеи отбрасываются, потому что они угрожают уже устоявшемуся авторитету бренда.

Компания начинает терять связь с рынком и постепенно теряет клиентов. Никто не хочет донести плохие новости до вершины, пока не станет слишком поздно что-либо с этим делать, что создает основу для следующего этапа.

Когда руководство больше не может скрывать, что прибыль падает, они начинают «охоту на ведьм». Владельцы тратят всю свою энергию на то, чтобы найти кого-то, кто в этом виноват, вместо того чтобы направить эту энергию на решение проблемы. Руководители спорят между собой и стараются при этом сохранить свое положение. Именно здесь появляется кризис в организации. Конфликты возникают из-за раздельности взглядов.

Менеджеры, обычно самые продуктивные, либо уходят, либо изгоняются. Чистки и распри продолжаются, в то время как с клиентами обращаются как с неудобными гостями, которые отвлекают от «реальной проблемы» установления виновных. Однако, как только виновник найден и удален, проблемы остаются, потому что трудность не в отдельных людях, а в системе. Чтобы вернуть свою прибыль, компания фокусируется на сокращении расходов, что только вредит бизнесу.

Смерть компании – это медленный и затяжной процесс, который может идти несколько лет. Как только фирма не может генерировать денежные средства, необходимые для покрытия собственных расходов, она начинает уменьшаться в размере и продавать свои активы.

Компания – тонущий корабль, но никто не чувствует ответственности за его разрушение. Люди просто уходят или увольняются до тех пор, пока никого не останется и срок аренды офиса не истечет.

Стадия хаоса

Хаотичная организация действует на грани выхода из-под контроля. Это проблемно ориентированный момент. Люди реагируют и управляют, следя за ситуацией. Ожидания, политика, стандарты неясны, не согласованы или плохо соблюдаются. Хороших идей и намерений предостаточно, но для их осуществления недостаточно единства, приверженности или выполнения.

Работа неприятна для большинства людей. Сотрудники действуют из самозащиты, обвиняя и критикуя других, и, следовательно, создают атмосферу, которая увеличивает страх, подозрение, враждебность и разочарование. Проблемы хаотичной организации – это отсутствие стабильности, отсутствие ясности и, следовательно, беспокойство о том, что ожидать от момента к моменту. Необходимы более формализованные структуры, процедуры, подотчетность и уточнение политики, ожиданий и ролей в общей структуре.

Стадия достижения высокой эффективности

Суть высокой эффективности – совместное владение. Сотрудники являются партнерами в бизнесе и несут ответственность за его успех. Эти организации активно участвуют и сотрудничают. Их члены имеют широкие обязанности по принятию решений. Линия сайта и других информационных источников посвящена обслуживанию клиентов, а не формальной организационной структуре. Миссия, а не правила и политика, направляет на ежедневное принятие решений.

Такая организация основана на уникальной и сильной культуре, построенной на четком наборе ценностей, выраженных и укрепленных ее лидерами. Эти ценности позволяют сосредоточиться на том, что важно, и в то же время обеспечивают гибкость и инновации. Процессы, системы и структура организации разрабатываются так, чтобы соответствовать или гармонировать с ценностями внутри предприятия.

Важным уроком, полученным из этой модели, является то, что организация не может добиться высоких результатов без основы стабильности. По иронии судьбы, высокая производительность требует не только участия, гибкости и инноваций, но и порядка, предсказуемости и контроля. Лидеры многих организаций пытались вырасти из хаоса до высокой производительности без фундаментальной основы стабильности и, следовательно, потерпели неудачу или были разочарованы в своих усилиях.

Вывод

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

В выходе за пределы хаоса нет магии. Там нет простых формул. Реальное организационное развитие требует приверженности и усердной работы. Тем не менее для тех, кто хочет устранить потери, улучшить качество, обеспечить лучшее обслуживание клиентов, существуют мощные инициативы, которые могут привести к фундаменту организационной стабильности и, в итоге, высокой производительности. Такие системные модели можно применять на любой из стадии, так как принятие подобного рода решений хорошо сказывается на развитии компании.

Это интересно